这两天，最让人关注的两个商业事件莫过于盈科创始人梅向荣的融资暴雷，和苏宁缔造者张近东的“一夜清零”。

复盘两人，发现有一个相似点：主业刚见成功，就自信地认为1+1大于2，去搞跨界，结果不出意外地出了意外。

苏宁依靠家电连锁发家，张近东对于门店选址、库存管理、线下运营可谓门儿清。但其进入电商时，面对阿里巴巴、京东等电商巨头，已经显得力不从心，之后选择跨界做足球、做影院、做地产、做金融，除了听个响，没见一点水花。

梅老板决定跨界互联网金融时，拥有的只是律师事务所积累的企业客户资源。但金融业务需要的是风控能力、资本实力、技术投入，而这些客户资源能否转化为金融业务资源？

集体往往有路径依赖，个体会形成思维惯性，当一个企业成功后，那些决策模式、组织架构，特别是成功经验，都会被大书特书，形成一套“企业特色做法”。而当这些人带着这种惯性、沿着原有路径，想在新领域有所突破时，才发现越努力越不幸。

任何企业的发展都离不开赛道选择、资源能力、战略思维这三大基石，跨界也从来都不是能力的平移，而是能力的重构。

恒大冰泉三年亏40亿，维维豆奶做白酒铩羽而归，帅康厨卫做空调最终被收购——每一个失败的案例背后，都是同一个逻辑：把在一个领域的运气，误以为是放之四海而皆准的能力。

我们常常能听到一句话，在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。但什么是战略？什么又是战术？

当你也在思考我提出的这个问题的时候，那么请你一定一定不要尝试跨界，因为你搞不清“战术”与“战略”的关系。

战略是这一把牌怎么赢，战术是这一把牌怎么打。战术可以随机应变，而战略必须保持定力。

苏宁的今日早在其选择四处扩张时就埋下了隐患，梅老板的爆雷也不是偶然的，当律所开始做自己不擅长的金融业务时，危机已经种下。

2022年，城市露营地火热，许多人租个场地，请几个模特，结果随着天冷了也就冷了；去年很多人看到短剧的高产出，投资打造短剧基地，结果楼还没盖完，AI已经可以替代真人表演了，而且价格更低廉。

风口来了就冲，风口过了就亏。大多数人只看到了风口的“机会”，却无视自己的能力边界。

今时不同往日，这已经不是高速增长的昨天了。

当你想要做个商业选择时，不妨问问自己这三个问题：

1. 我是否具有这个行业的核心能力？（赛道选择）

2. 我是否比别人更具优势？（资源能力）

3. 我的思维是否跟上这个行业的发展？（战略定力）
   

追风口是最容易的，守住定位是最难的。

改革开放近半个世纪，很多人把经济高速增长当做常态，这显然是不符合事物发展规律的。

就以家电为例，早些年房地产火的时候，大家买房子，相应配套家电卫浴，反映到财报数据上，确实很好看，但谁家也不是天天买家电卫浴吧，增量市场一旦转入存量市场后，很多企业老板脸比财报都难看。

而这些企业都是看到利润不再增长了，就开始焦虑，寻找新的增长点，这本无可厚非，但在商业中，1+1大于2只是幻觉，1+1小于1才是常态，尤其是存量市场，边际效益只会进一步下降。

同样地，不是所有的增长都是好事，有时候不增长比乱增长更安全。

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